ИНТЕРВЬЮ С МАРИНОЙ АЛЕКСАНДРОВНОЙ БОРОВСКОЙ

дата проведения интервью: 24 января 2013 г.
место проведения интервью: Москва, кафе на Камергерском переулке.
сведения об информанте: Боровская Марина Александровна - доктор экономических наук (2002), профессор, ректор Южного федерального университета (с 2012 г.)
Родилась в 1964 г. Окончила экономический факультет Ростовского государственного университета (1986), в 1992 г. окончила аспирантуру там же, в 1997 г. защитила кандидатскую диссертацию. С 1994 г. старший специалист кредитного отдела в «ПромСтройБанке», с 1996 г.  главный специалист по финансам страховой компании «Союз». Параллельно с этим, начиная с 1991 года, преподавала в Таганрогском Радиотехническом университете сначала на кафедре экономики, с 1998 г . на кафедре менеджмента, экономики и маркетинга. С 2007 по 2010 г. проректор по экономике ЮФУ. С 2010 до 2012 г. зам. директора Департамента организации бюджетного процесса, учета и отчетности Министерства образования и науки РФ. С 2012 г. ректор Южного федерального университета.
продолжительность интервью: 1 час 20 мин.
интервьюер:Зарина Гатина, куратор Виртуальной студенческой лаборатории.
расшифровка интервью: Захаров Олег.
ситуация интервью: Интервью проходило в шумном и многолюдном кафе. Беседа состояла из двух частей с полуторачасовым перерывом. Марина Александровна была открыта и с интересом отвечала на все вопросы. 

1 ЧАСТЬ

— Марина Александровна, благодарю Вас еще раз, это большая честь для нашего проекта. Мы все знаем, что существует, как минимум, два типа университетов (по их структуре и по объему): это или маленькие университеты, которые есть во всем мире, они стремятся к элитарности и, в общем-то, довольны тем, что они маленькие, живут в одном месте; также есть университеты, которые превращаются уже в настоящую фабрику. Мне кажется, что с Южным Федеральным университетом произошло то, что он превратился в большую фабрику по производству научных кадров. И в связи с этим такой вопрос: как Вы думаете, хорошо это или плохо, что лучше для университета, оставаться маленьким или быть большим?
— Думаю, что все  типы университетов имеют право на жизнь. Это не хорошо и не плохо. Это специфика подготовки кадров. Так же, как существуют разные потребности: есть массовое производство, есть мелкосерийное производство. Если говорить категориями рынка,  то это все понятные структуры, которые существуют и сложились на сегодняшний момент. В России сложились традиции образования, и для нас сегодня сложно воспринимать его как некий конвейер, некую технологичную единицу. Поэтому для нас тяжело и необычно сегодня, что мы примеряем эти термины: производство, рынок услуг на рынке образования… На самом деле мы понимаем сегодня, что тут есть некое лукавство. Огромное количество университетов работает по своим представлениям, требованиям, стандартам: их кадры не всегда востребованы, у них есть целый ряд проблем.  Но, тем не менее, мы не хотим говорить о том, существуют технологии и уровни подготовки, а задача реформы образования, которая сейчас происходит - заставить нас об этом подумать. Она нам говорит, что да, есть разные типы университетов, у всех разные задачи. Есть университеты крупные, которые должны действовать строго в рамках технологических карт и профилей: пришел студент в группу, получи учебный план, смоделируй свое рабочее время, выстрой, как ты будешь взаимодействовать с университетом и дальше по технологии. То есть проходишь подготовку в условиях такого массового производства. При этом на выходе необходимо поставить контроль качества, отметку сделать, что это качественный продукт. И вот задача каждого университета, это качество почувствовать. Южный Федеральный Университет становится большим университетом, поэтому, многие вещи должны происходить строгим технологическим путем. Это ни в коей мере не обязывает другие университеты идти по такому же пути. Это ни в коей мере не догма для образования. Должны быть емкие технологически выстроенные университеты, должны быть университеты отраслевого профиля, где отраслевая прикладная наука является ведущей, и должны быть университеты, которые работают практически штучно, на отдельную группу. Это тоже отдельная форма подготовки. Скорее всего это частные университеты и университеты с частным капиталом.

— А как Вы думаете, в каком из типов университета комфортнее всего преподавателям?
— Начнем с того, что вообще все преобразования и реформы, которые происходят, они должны отталкиваться от того, как комфортно студенту и преподавателю, это главное. Вот мы с Вами были в Варшаве, там всегда говорят: главное чтобы было удобно студенту и было удобно преподавателю. Преподаватель, студент – главные действующие лица, им должно быть удобно. Мы же знаем сегодня, что есть целый ряд преподавателей, которые меньше склонны к научной деятельности, больше заняты учебно-методической работой, преподаванием, выстраивают курсы, им это нравится и составляет основу их деятельности. А есть ученые, они очень индивидуально подходят к выбору тех студентов, которые могут с ними пойти в науку. Поэтому надо отталкиваться от того, что это разные типы преподавания, разные технологии. На сегодняшний момент мы пытаемся отобрать тех, кто способен к суперуспешным научным проектам, но эта часть людей небольшая. На весь университет, где больше 4000 научно-педагогических сотрудников, на сегодняшний момент около 40-60 таких людей, которые готовы формировать научные коллективы и вместе с ними погружаться в исследования. Основная масса работает по стандартным технологиям подготовки студентов, выполняя требования по науке, по образовательной деятельности и относится к категории хороших квалифицированных преподавателей.

— Марина Александровна, а для Вас, если мы берем период, когда вы еще не стали ректором и имели опыт преподавания в небольшом ВУЗе, а потом в такой огромной конгломерации - где было комфортнее для Вас? Какие изменения Вы заметили, как они на Вас повлияли?
— Для меня, как для человека, который был руководителем крупной кафедры, такой технологический университет понятнее. Он не сдерживает тех, кто хочет заниматься, в нем возможностей больше, в нем легко создаются отдельные лаборатории и центры, это возможно. Это еще, знаете, специфика России. У меня был соискатель, он занимался крупными промышленными предприятиями, и в рамках промышленной экономики исследовался феномен развития российских предприятий: Россия тяготеет к крупным формам: нет ни одного университета или предприятия в стране, которое сказало бы: «Я малое и хочу пропорции малого сохранить на всю свою оставшуюся жизнь». Каждый тяготеет к крупным формам. Мы приезжаем в западные страны - магазинчик, над магазинчиком живет семья, которая работает в этом магазинчике. Российский бизнес только зарождается и сразу появляется человек, который начинает разращивать, это специфика России, и поэтому возможностей у крупных университетов больше, они более свободны в направлениях и полях своего исследования.

— Какие возможности открылись перед Вами, учитывая Вашу сферу научных интересов?
— Я занималась долгое время муниципальной экономикой, после защиты докторской диссертации поднялась на новый уровень исследований, смогла поменять профиль исследований, а затем перешла в изучение образовательных услуг, взаимодействия с работодателями. Подготовлен целый ряд статей, публикаций по управлению образованием в части трудоустройства… В таких крупных университетах это возможно, т.к. появляются новые коллективы, они дальше живут своей жизнью, а ты можешь поменять свою отраслевую направленность или поменять свою сферу деятельности. В крупных университетах это часто происходит, можно и из области технической науки перейти в область экономической, т.е. просто продолжить эти исследования, продолжить эту работу. Я не хочу сказать, что это невозможно в университетах небольших, но там ты плотно встроен в процесс научно-исследовательской деятельности, в свою лабораторию, в которой ты, допустим, ведешь исследования, с теми студентами, которых обучаешь по профилям и направлениям. Поэтому вариативность, где-то может условно, но сокращается.

— Марина Александровна, если мы посмотрим на такое явление, как университетская история, культура университетской истории, как Вы считаете, такие крупные события, как создание Южного Федерального университета, как они отразились на традиции, на преемственности истории? Оно разделило историю университета на два противоположных полюса, или оно вполне вписывается (…) и может быть прописано в дальнейшем историками как событие вполне очевидное?
— Историю делают люди, и сохраняют ее, и помнят ее тоже люди, поэтому очень важно, чтобы эта история не была потеряна. Это важно для сохранения традиций университета, для поддержки тех научных школ и профилей, которые складывались в нем. Университет – это среда не очень стабильная. И, если научно-педагогические сотрудники чувствуют неловкость, то они склонны расстаться с этим университетом и поискать новый, другой, который больше будет удовлетворять их потребности. Поэтому к истории нужно относиться аккуратно, надо помнить, что мы все люди и наша задача ее сохранить. В нашем случае мы стремимся сохранить все вехи истории ЮФУ, исчислять свою историю от Варшавского университета, потом от Ростовского государственного университета, у которого тоже было много названий. В любой переломный момент, когда что-то уходит в прошлое,  задача сохранить и спасти, выбрать все крупинки, которые действительно являются историческими вехами университета. Тем более, что сегодня в рейтингах университетов история каждого вуза играет очень серьезную роль. Я сама родилась в Свердловске, такого города сегодня нет, это город Екатеринбург, но сейчас уже есть поколение, которому приходится объяснять, что родилась в городе, который сейчас имеет другое название. Это объективная реальность. Сегодня во всем мире идет процесс смены имен, названий университетов. Сорбонна переживает нововведения, они вообще получили себе номерные статусы: № 1 Сорбонна, № 12, № 3 и т.д.

— Одно дело, когда просто меняется название, а другое, когда процесс сопровождается таким предметно-содержательным изменением, как создание такого большого университета. Мне интересно Ваше мнение, Вы считаете это явление как раз исторической крупной вехой?
— Нет. Я в большей степени склонна считать, что это вопросы, связанные с организационно-административным преобразованием самой страны и тех учреждений, которые в ней сложились. Ведь был период 20-летней истории, который позволил нам создать очень много разных ВУЗов. Это был объективный период. Можно, например, рассмотреть это на примере кредитных учреждений: в России с 1981 года, когда началась оттепель экономических реформ, был закон о кооперации, создан Кооперативный банк, затем в 1991 году появился закон о банковской деятельности, и до 1994 года в стране появилось 3,5 тыс. коммерческих банков. Банки создавали все, кто не ленился. Потом начался процесс объективного укрупнения, и на сегодняшний момент 2-3 десятка российских банков мы знаем наизусть. То же самое произошло и с образованием. Нам разрешили создавать, появилось много институтов, они отделялись от крупных университетов в отдельные институты, университеты, академии. В послереволюционный и послевоенный период из Ростовском университета выделился медицинский институт, педагогический институт, строительный институт, экономический университет, сельхозмашиностроительный. Некоторые из них сейчас объединяются, это объективный процесс. Но нам, как участникам процесса тяжело переживать эти явления и мы волнуемся, хотим, чтобы они прошли с минимальными потерями имаксимальным сохранением лучших традиций.

— А если мы немножко углубимся в историю и начнем рассматривать, каким образом менялся Ваш университет с 80-х годов. Многие преподаватели рассказывают о том, с какими они встречались трудностями: выключали свет в аудиториях, отопление, совершенно не было бумаги… Расскажите о Вашем университете в этот период, с чем Вы сталкивались?
— Я в 1991 году поступила в аспирантуру, затем в 1993 закончила, даже не защищаясь, работала в сфере бизнеса, в 1997 вернулась вновь. Попала в эту эру предпринимательства и всегда зарабатывала очень неплохие деньги, потому что всегда был набор, спрос на экономистов. Всегда активно развивались и направления, связанные с прикладной наукой, потому что я работала в радиотехническом университете. Понимаю, что были в образовании и более тяжелые времена, и коллеги вспоминают, но сейчас это тяжелое время так или иначе заканчивается. Финансирование уже более или менее приличное, программы развития реализуются. Теперь актуальна задача укрепить педколлективы. Сегодня не секрет, что многие предпочитают подрабатывать везде: и в государственном, и в негосударственном университете. Задача сейчас вернуть педагогический состав в один университет, но не путем жестких ограничений, а путем увеличения зарплат, расширения возможностей.

— А чем Вы объясняете эту привычку, вынужденность преподавателей переходить из одного университета в другой?
— На каком-то этапе негосударственных вузов стало много, своих кадров им не хватало, но они не готовы были брать преподавателей на постоянной основе, но и преподаватели не готовы были оставить государственный вуз. Вузы тоже не слишком ограничивали это, потому что сами не могли дать достойного дохода. Сейчас мы пытаемся постепенно этих преподавателей заинтересовать у себя. Правда, существуют и сложности. Преподаватель сдает УМК (учебно-методический комплекс), он обязан его сдавать, передает его нам и еще трем другим соседним вузам, в которых работает. Предметы немного отличаются по названиям, по количеству часов, но преподаватель один, читает один курс, он его адаптирует под разные темы.

— Если мы говорим о преподавателях хотя бы десятилетие назад, то преподавание в нескольких ВУЗах было единственным способом как-то прожить.
— Да. И на том этапе, когда мы были не готовы выходить на повышение зарплаты, на какие-то другие уровни, эта тема была. Но теперь, когда нас интересует преподаватель не просто как читающая единица, а как специалист, имеющий научно-педагогическую грамотность и научно-педагогический потенциал в том вузе, в котором преподает, то нас интересует и его обязательная научная деятельность. Мы должны его вовлечь в научное поле.

— Стимулы какие-то предложить.
— Да, и вот здесь начинается такой отбор. Нужно сказать, что уже на сегодня мест в преподавательской среде становится все меньше и меньше. Начинает возникать конкурс на преподавательские должности, и в ближайшие три-пять лет эта ситуация только усилится, и мы (преподаватели высшей школы) через три-пять лет получим достаточно хороший вес в обществе, тем самым укрепим статус своих академических сообществ.

— А с чем Вы связываете вот эти все нововведения? С переходом в новый XXI век, с экономическими реформами? Что заставило изменить отношение к университету, к преподавателям? Когда это произошло?
— Часто обсуждается, и бытует мнение, что разрушилась система образования. Я лично считаю, что это не так, никакого разрушения не происходило.

— И в 90-е годы тоже нет?
— Преподаватели вузов, в силу разных причин, и вузы сами опоздали в новых технологиях. Они опоздали в технологическом обновлении системы подготовки и преподавания. Ритм жизни был другой. Даже фильмы старые, когда их смотришь, воспринимаются сегодня по-другому: он не идет, а тянется этот фильм. Сегодня темп жизни поменялся. Миллион звонков- ты, миллион звонков- тебе, письма, почта, какие-то ответы, что-то постоянно делаешь. И если преподаватель не успел, технологически не обновился, не освоил новые гаджеты, не ввел это в систему преподавания, не работает в электронной почте - то он неактуален. Студент пришел на лекцию, он успевает читать электронную почту, общаться с друзьями и при этом успевает писать лекцию, потому что скорость подачи того материала, в разы меньше, чем информационная емкость восприятия у студента. И тогда происходит разрыв. Студент стал понимать, что он это успеет сделать «левой задней» где-нибудь перед зачетом. Начались отвлечения в сессию, на работу, что-то еще. Оказывается, что отвлечься можно и в принципе никто этого не замечает, никто за это не критикует. И началась целая череда проблем. Когда мы включаемся в это технологическое обновление и включаем туда преподавателей, мы пытаемся вернуться к новому типу работы со студентами. Реформа высшего образования началась давно. Так что никаких новых подходов мониторинг вузов, который проводился, не имел. Весь этот трагический пафос идет от руководителей вузов, которые не хотят отреагировать на ситуацию. На самом деле первые попытки обновления системы в виде национальных проектов начались в 2005 году, было заявлено создание  новых федеральных университетов, начался процесс укрупнения вузов, стали появляться другие университеты, пошла эта реформа. В 2009 году было принято решение на коллегии Рособра об оптимизации филиалов. Нам дали пять лет, чтобы доучить всех студентов, провести процедуру оптимизации, и когда через пять лет сказали, теперь давайте промониторим и уберем все, что не соответствует требованиям, мы пришли в шок. На самом деле это обычный процесс модернизации, объединения, укрупнения. А теперь мы должны оценить еще и разные вузы по рангам. Почему на сегодняшний момент, например, вуз, которому дали 6,5 миллиардов по нацпроекту, я имею в виду Южный Федеральный университет, должен оцениваться по тем же показателям, что и другие? Это должны быть другие показатели. Поэтому сейчас возникает вопрос, а где эти 6,5 миллиардов, как их освоили, где эффекты, которые должны получить? Эффекты не экономические, а эффекты в сфере науки и образования. Ведущие университеты должны получить приоритетное право на магистерские программы, право на повышение квалификации преподавателей, которые находятся в других вузах, в регионах, вот эти все права надо сегодня так чуть-чуть ранжировать. Желательно чтобы в ЮФУ не провалилось ни инженерное образование, мне важно, чтобы я подняла естественнонаучное образование, у которого тоже проблемы, мне важно, чтобы выстроилось педобразование, у него был слабый работодатель, не заинтересованный в этих выпускниках. Концепция педобразования должна коррелировать с концепцией развития  Юга России. Эта концепция должна быть увязана с теми задачами, которые стоят в регионах. Меня также интересует концепция гуманитарного образования.

— На каком месте для Вас концепция развития гуманитарного образования, какую роль она выполняет?
— Ведущую. Идет эра технологического обновления, модернизации. Любая модернизация высвобождает большое количество людей. И это должно быть четко спланировано государством. Если мы сегодня технологический цикл, где было 40 человек, заменяем линией, где будет 1 оператор, мы должны понимать, куда пойдут 39. А эти  39 должны пойти в искусство, в науку, в архитектуру, в гуманитарные сферы. Они должны сегодня быть востребованы. Почему появляется допобразование, почему мы выстраиваем систему развития культуры? Потому что нам важно сегодня, чтобы те люди, которые будут высвобождаться из технологической сферы, не вышли на улицу, чтобы они были задействованы в гуманитарных профилях: культуре, искусстве.

— Марина Александровна, расскажите, пожалуйста, когда Вы стали ректором, как изменились Ваши ощущения как университетского человека, ощущение университета самого. С одной стороны перед Вами открылись новые возможности, но ведь появилось и очень много обязательств, и повлияло ли это на ощущение университета? Продолжали ли вы его чувствовать так же, как чувствовали до этого?
— Ну, у меня же был чиновничий период, но когда я вернулась, у меня был шок такой. Я же была проректором по экономике, меня содержательные части науки и образования не сильно задевали. И когда я вернулась, я была поражена и шокирована, и говорила коллегам: «Вы же профессура, почему молчите, что для вас не созданы условия?». Они говорят: «Понимаете, мы скажем, нас начнут увольнять». Первое, что необходимо сделать, это поднять статус профессорско-преподавательского состава, дать им почувствовать свою силу, потому что  наличие слабых преподавателей породит слабое преподавание. Поэтому очень важно восстановить статус академического сообщества университета и это важно во всех университетах. Звание профессора, как и звание учителя, мы сейчас пытаемся вернуть. Я еще в  8 классе, увидела, что учителя стоят в очереди за зарплатой и кто-то там первый подошел, они не ссорились, но для меня это был шок. Мне казалось, что учителя – это небожители, у них особая жизнь. Вот я хочу, чтобы профессор стал небожителем. Тогда мы вернем это понимание и в  сознание студентов, тогда они свободны будут в обучении.

— А чем на Ваш взгляд вызван такой упадок статуса профессорско-преподавательского состава? Какими событиями?
— Это в целом системная проблема. Желательно вернуть академический статус. Профессор — это была денежная должность. Кто-то из коллег вспоминал, кандидатскую защитил, он 300 получает, докторскую защитил – 640.

— Какие годы?
— До меня, это были 60-80-е. У меня мама была управляющим банка, у нее была зарплата 220, а у кандидата наук 300. Это была очень большая заработная плата. А в последующие годы все это разрушилось. Мы же сегодня хорошо продвинулись с научными исследованиями, все-таки статус научных работников возвращается. Понимаем также сегодня, что мы не можем без них ничего сделать. Я думаю, что через несколько лет, возвращая эту систему, у нас будут основания гордиться тем, что имеем.

— Скажите, пожалуйста, вот мы говорим о профессорах, преподавателях, что для Вас идеальный профессор? Каким сегодня  должен быть образ идеального профессора?
— Мы сейчас сделали новое положение об оплате труда. Посмотрите, на сайте ЮФУ оно уже висит. И в этом положении предусмотрели некий электронный рейтинг. Чтобы профессора были менее зависимы от завкафедры, от декана, т.к. положение в рейтинге влияет на зарплату. Показатели рейтинг -это публикация научных статей в приличных журналах, это хороший учебно-методический багаж, статус среди студентов и имидж эксперта в среде научного и производственного сообщества, в котором он работает. Эти технические параметры мы попытались в положение об оплате труда вложить. Во время учебы в аспирантуре, я как-то поехала на конференцию в Москву, и меня спрашивали, чем ты занимаешься, у кого. Я училась у  Алексея Фроловича Тарасова. Мне говорят: «О! Это известная научная школа!». Алексея Фролович уже к тому времени был в тяжелом состоянии. Сам он напрямую с нами работал мало, выходил с короткими курсами, но это школа, это имя, которое знали коллеги в стране. Т.е ученый должен иметь имя в экспертном сообществе среди коллег, и имя в той профессиональной сфере деятельности, в которой он работает. Тогда, те студенты, которые за ним идут, они идут с этим брендом. Бренд университета работает на бренд ученого и бренд ученого работает на бренд университета.

— Спасибо Вам большое, что уделили мне время. 

2 ЧАСТЬ 

— Марина Александровна, давайте ненадолго вернемся в 1997 год, Вы защищаете диссертацию, приходите в РГУ, я так понимаю?
— Нет. Я пришла в Таганрогский радиотехнический институт, который стал частью Южного Федерального университета.

— Каким встретил Вас университет? Вот какую Вы занимали тогда позицию?
— Тогда я была далека от общего управления. В 97 году я кандидатскую защитила, стала доцентом… Вот своей текущей деятельностью в университете, обучением я занималась. Об организации, методах управления кафедрой, подразделением, я вообще даже не думала.

— А какие у Вас были условия труда на тот момент?
— Дело в том, что у меня всегда были какие-то научные исследования, мы всегда что-то проводили, как и у многих была всякая дополнительная работа, много ее было и разная. Я, наверное, не очень хороший пример для университета, не типичный… Когда уходила с должности заведующего кафедры на должность проректора по экономике, в уже созданный университет, у меня тогда зарплата была 125 тыс. рублей – у заведующего кафедрой, а уходила я на зарплату проректора в 60 тыс. рублей. У меня всегда были темы, наука, договорные исследования, никогда не страдали и мои сотрудники, та часть, которая вела научные исследования, получала тоже очень хорошие деньги. Поэтому я не типичный пример в данном случае.

— Такие примеры, они тоже очень интересны. Кто придумал, что тот, кто не типичен, то ни нельзя ориентироваться в истории, ведь это же история, просто она другая и этим привлекает, конечно.
— Когда я стала руководить кафедрой, то мы установили целый ряд таких правил, которые, по-моему мнению, послужили хорошим трамплином. Мы за два года в рейтинге Таганрогского радиотехнического университета смогли занять второе место из 37 кафедр, а до того были в самом низу, потому что технический вуз. Исмогли занять такое хорошее место, мы стали второй кафедрой по объему научных договоров, публикаций, статей, научных соискателей. У нас был целый ряд норм и правил, которые сейчас пытаемся применить в университете.

— А какая была самая главная трудность у Вас, были ли они вообще?
— Нет, наверное. Мы всегда стремились обеспечить максимальную открытость, мне важно было, чтобы каждый понимал… Ректор не должен стесняться своей заработной платы, чтобы другие понимали, по каким принципам она такой высокой сложилась. Вот зарплата моих ведущих доцентов, например 25 тысяч рублей, у меня 125, но я доктор наук, профессор, у меня такой-то уровень, я веду такие-то темы, выстраиваю соответствующие показатели- тогда это понятно коллективу. Когда мы все это стали вводить, многие мне говорили: «Зачем тебе это надо? Завтра они тебе скажут: дай мне такую же зарплату», – но мы все это стали вводить. Параллельно с этим стали применять «стимулы» за командировки, научные выезды, и т.д. Удалось получить такой системный эффект. Одни активные и получающие, другие нет. Процесс активизировался для них и через два года мы имели эффективно работающую кафедру. Мы взяли подвал, расчистили его, сделали ремонт, создали все рабочие места с подключением к интернету, это 2002 год, после защиты докторской, у них стала загрузка полная. Если у человека есть рабочее место, ему есть, где находиться. По сути, использовали японский метод для интеграции в научно-исследовательскую среду, когда человек находится там и днем и ночью, и завтракает, и обедает, и ужинает, т.е. получается полное погружение. Эффекты были отличные, после чего года два или три мы еще пожинали лавры.

— Скажите, пожалуйста, вот Ваша чиновничья деятельность, если так можно выразиться, как она отразилась на Вашем восприятии университета, который был у Вас в мыслях. Ведь вы узнали такие вещи, которых не знали раньше, связанных с управлением университетом, и как-то изменился вот этот образ или нет?
— Изменился. И даже, знаете, иногда принимая какие-то управленческие решения, я говорю: «Вы понимаете, что не сегодня-завтра учредитель сделает именно так». Я иногда принимаю решения, которые нормальный ректор не стал бы делать, потому что сегодняшней нашей логике они противоречат, но самом деле это серьезные системные вещи, которые делать надо, в русле государственной политики- это даст эффект. Т.е. появился какой-то государственный подход, который на сегодняшний момент мне помогает. Например, сегодня я вижу, что в университете много направлений, но только пять мощных направлений, которые надо поддерживать: это инженерное образование и все, что туда входит, это педобразование, гуманитарное образование, естественнонаучное образование и архитектура, искусство, как отдельные направления.

— Такой комплексный подход?
— Да.

— Вот Вы говорили, что одна из главных задач для Вас, это возрождение профессорской корпорации…
— Академической среды – да.

— Академической среды…  В связи с этим такой вопрос возникает: а реорганизация ВУЗа, бывшего РГУ, как она повлияла на корпорацию? Она ее укрепила или сделала разрозненной?
— Я не могу сказать, что это явление новое, но о том укрепила/не укрепила тоже речь не идет. Кто остается в преподавателях? Как правило, это люди, которые трудно работают в проектных группах, они лидеры. Получается что, преподаватель – это человек, который выступает перед студентами и любит выступать. Т.е. вот эти вот лидерские качества, они в нем определяющие. Поэтому желание соединить разных преподавателей между собой, оно носит организационный характер, но нельзя их механически соединять, это эффекта не даст, потому что это может дать эффект отталкивания, система разрушится, потеряет устойчивость. Поэтому все управленческие преобразования, которые мы делаем, мы делаем, взвешивая все и оценивая это тяготение, которое там есть.

— Но ведь происходят некоторые события, перед лицом которых все-таки вынуждены иногда объединиться, например, юбилей университета и мне казалось, что такое событие, как создание федерального ВУЗа должно было отразиться. Должно же сообщество реагировать на такие крупные изменения, хотя, может, и не должно.
— Нет, реакция была, и тяжелая.

— Тяжелая? А почему?
— Все мы должны чувствовать себя и результат того, что происходит. Любые преобразования нельзя делать просто так, они должны быть понятны. И вот на том этапе, я тоже многие вещи не очень понимала и боюсь, что это была проблема общая, никто не понимал, для чего вообще создали федеральные университеты, что хотели сделать, все начинали возмущаться. Но позднее я начала пояснять, что, понимаете, мы федеральный вуз, мы должны стать университетом в регионе. Т.е. дать всем университетам деньги на развитие учебно-методических продуктов, центров коллективного пользования, лаборатории - невозможно. Поэтому государство подходит комплексно. Они выбрали опорные точки в регионе. Проведение научных исследований – дело дорогое очень. Университет, который появился в результате объединения, очень удачно сложен. У него не было фактически пересечений по специальностям. Вузы подбирались, чтобы они усилили свой потенциал. И тогда мы закупили оборудование, которое теперь должны использовать для своего обучения, для обучения и подготовки педагогов из других вузов. И еще мы должны продумать, как эта система будет работать для подготовки кадров, т.е. мы должны создать мощную магистратуру. И центры коллективного пользования позволяют ученым из других вузов тоже приехать и провести свои лабораторные исследования, лабораторные испытания. Когда я стала объяснять эти эффекты, в коллективе удивились, но услышали. Кроме того, если мы сделали учебно-методический комплекс, мы сделали его не для Южного федерального университета, мы должны предложить его всему региону.

— Кроме корпорации преподавателей, есть же еще корпорации студентов, администрации, а в этих корпорациях Вы какие-то изменения заметили? Администрация, она наверняка как-то укрупнилась?
— К сожалению, в момент создания ЮФУ в 2006 году администрацию никто не стал трогать. Получилось механическое объединение. Сейчас я начала ее сокращать, натолкнулась на ужасное сопротивление, но все что ни делается, все к лучшему. У меня на 11 тыс. сотрудников, только 4,5 тыс. преподавательский состав. Остальное – охрана, обслуживающий персонал и т.д. Это проблема.

— А студенты? Как прошло объединение для них?
— Такие большие вузы и не предполагают, что студенты в них будут парой бегать друг за другом. Ну там филологи сами по себе… Вот вы в Высшей школе эконоике  студентов других факультетов почти не видите.

— Ну, редко во всяком случае. А как процесс организации повлиял на восприятие университета, Вы может сказать, что университет бы таким до реорганизации и таким же остался? Или он уже не прежний?
— Изменения есть системные. Вот сейчас мы все заговорили, что университету нужен проект, что это имиджевые вещи, что это очень важно, и народ подключился. Вот, например, факультет журналистики. Я говорю, вы должны знать не только всех с факультетов журналистики Юга России, но должны их привечать, приглашать на конференции, ведь у них не было этих проектов, они в этом не участвовали, а они тоже хотят понимать, что такое модернизация экономики. Я сама много выступаю по этому поводу. Я вот даже на встрече со студентами, даю им мобильный телефон и говорю: «Звоните, если не отвечаю – пишите смс». Сын говорит: «Ты сошла с ума, зачем это вообще надо?» Потом изменил мнение - говорит, а вообще-то это, может, нам и непонятно, но если ты готова ответить на любой вопрос, который задаст студент или преподаватель, если ты можешь помочь. Другие не дают телефон, боятся быть некомпетентным, я не боюсь быть некомпетентной, есть же вещи, которые могу не знать, говорю хорошо, я подумаю, потом сообщу, как лучше сделать. Я как только пришла сотрудникам, преподавателям дала свою электронную почту, говорю, пишите. Мне поступило около 300 писем с разными обращениями, просьбами, рекомендациями, как что обустроить, что нравится, что не нравится. Что-то я беру из этого, что-то объясняю, почему так не может быть. Главный и всегда действующий инструмент – это открытость.

— Вы своей открытостью подаете пример, если бы все были такими открытыми, может быть, что-нибудь изменилось в этой стране.
— Думаю, что у нас все должно получиться. Мы же все этого хотим. Мы все взрослые. Если я своим двум детям смогу объяснить, что хорошо, что не хорошо, и каждый своим двум детям сможет это объяснить, то мы сможем прорваться. Если я смогу своим коллегам объяснить, это тоже улучшит. Поэтому главное – начать что-то делать.

— Тогда, наверное, целостность профессоров она для вас как союзник, а не как… Потому что некоторые относятся как к некоторому младшему брату, который нуждается постоянно в воспитании, наставлениях, а для Вас больше как союзник, да?
— Да. Они для меня союзники. Проректора, например, они никакие не союзники, они меня дополняют. Я могу чего-то не знать, например, они это знают и меня дополняют. А дальше мне нужны соратники и союзники, это студенческий союз, это профессорско-преподавательский состав. Для меня не ректор первый уровень управления, а для меня академическое сообщество первый уровень управления. Академическое сообщество это инженеры, гуманитарии, естественнонаучники, архитекторы и педагоги, есть профессорское собрание, студенческий союз и есть экспертный совет, ну вот экспертное сообщество. Они для меня первый уровень, а я для них исполнительный орган власти. Моя задача- подать им инструменты, которые все их хотелки будут реализовывать, но хотелки их должны лежать только в области науки и образования, потому что это наша миссия, порученная нам учредителями. Нужен им какой-то новый механизм, мы должны им это предоставить на уровне регламентов, норм, каких-то положений. Все. Тогда они понимают, что они здесь главные, а наша задача обеспечить организационно-функционально их деятельность. Как только  начну вмешиваться: вы туда, а вы сюда… Мы так поступили с российским спортом. Когда мы решили, что российскому спорту нужны чиновники, которые отладят процесс, тогда Российский спорт сказал: «А можно я это страшное время пережду за границей, а потом вернусь?» Т.е. мы влезли не в свое дело. Чтобы влезть к ученым, нужно понимать, что ты делаешь. Я сама ученый и надеюсь, что скоро вернусь в эту сферу.

— А вы сейчас не занимаетесь?
— Я занимаюсь, но у меня же в последнее время мое исследовательское поле лежит в сфере управления образованием. Принятие управленческих решений, методы управления. Поэтому все, что я здесь делаю тоже, по сути, занимаюсь исследованием. Я на этой системе отрабатываю механизмы. Механизмы эти должны быть правильно отработаны. Если я их правильно не отработаю… Смешно будет, если я говорю, что все должно быть по науке, а сама делаю, как хочу. Если я говорю что научные правила организации труда должны быть основой деятельности, то я должны их проверить, насколько они действуют.

— Спасибо Вам большое.